Servers Dns
11/07/2012 22:21 par nordine
Phases
12/07/2012 05:34 par nordine
LES DIFFERENTES PHASES DU CYCLE DE VIE
2.2.1 Définition des Objectifs
Le management étudie la stratégie et décide de la nécessité de fabriquer ou acheter un
nouveau produit. On s'intéresse aux produits contenant du logiciel.
C'est pendant cette phase qu'est défini un schéma directeur dans le cas de la création ou de
la rénovation d'un système d'information complet d'une entreprise prenant en compte la
stratégie de l'entreprise (voir méthode Merise).
2.2.2 Définition des Besoins
Un cahier des charges est établi par le client après consultation des divers intervenants du
projet ( utilisateurs, encadrement...), un appel d'offres est éventuellement lancé.
Le cahier des charges décrit, en langage naturel, les fonctionnalités attendues du produit
ainsi que les contraintes non fonctionnelles (temps de réponse, contraintes mémoire...). Dans
le cas de la refonte d'un système complet on peut avoir un cahier des charges par sous
domaine.
Le produit intermédiaire obtenu à l'issue de cette phase est le cahier des charges.
On peut décrire le produit à partir de différents scénarii d'utilisation (Use Case). Le
chapitre 4 reprend ces méthodes.
Génie logiciel Anne-Marie Hugues © 19/12/02 2-3
2.2.3 Définition du Produit
Les spécifications précises du produit sont décrites ainsi que les contraintes de réalisation.
A l'issue de cette phase, les fournitures intermédiaires sont le dossier de spécifications
fonctionnelles et une première version du manuel utilisateur.
On peut également désigner cette phase par le terme analyse des besoins. A l'issue de
cette phase, le client et le fournisseur sont d'accord sur le produit à réaliser et les contraintes
auxquelles il doit obéir ainsi que sur la façon de l'utiliser et en particulier sur l'interface
utilisateur qu'il s'agisse d'une interface homme-machine ou d'une API.
Les produits intermédiaires à l'issue de cette phase sont
- le dossier d'analyse comprenant les spécifications fonctionnelles et non
fonctionnelles du produit
- une ébauche du manuel utilisateur
- une première version du glossaire contenant les termes propres au projet
Il existe différentes méthodes et formalismes qui peuvent être utilisés pendant cette phase,
ils seront vus au chapitre 4.
2.2.4 Planification et gestion de projet
Il est évident que le client comme le développeur doivent être d'accord sur les coûts et la
durée du projet. La phase de planification permet de découper le projet en tâches, de
décrire leur enchaînement dans le temps, d'affecter à chacune une durée et un effort
calculé en homme*mois. Il est également important de définir les normes qualité qui seront
appliquées comme la méthode de conception choisie ou les règles qui régiront les tests. On
notera également les dépendances extérieures (comme par exemple l'arrivée d'une nouvelle
machine ou d'un nouveau logiciel) afin de mesurer les risques encourus. Cette phase est
traitée en détail dans le chapitre 3.
Les produits intermédiaires à l'issue de cette phase sont
- le plan qualité,
- le plan projet destiné aux développeurs,
- une estimation des coûts réels (utile pour le management)
- un devis destiné au client précisant le prix à payer, les délais et les fournitures.
- une liste des dépendances extérieures
En cas de réalisation du produit par un sous-traitant le dossier de spécifications
fonctionnelles ainsi que le plan projet et le plan qualité terminent cette phase et sont
contractuels.
2.2.5 Conception globale
Pendant cette phase l'architecture du logiciel est définie ainsi que les interfaces entre les
différents modules. On veillera tout particulièrement à rendre les différents constituants du
produits aussi indépendants que possible de manière à faciliter à la fois le développement
parallèle et la maintenance future. Nous reviendrons sur les différentes méthodes de
conception dans le chapitre 5 consacré à ce problème.
A l'issue de cette phase les produits
Cycle de vie
12/07/2012 05:33 par nordine
MODELES DE
CYCLES DE VIE
2.1. INTRODUCTION
2.1.1 Notion de cycle de vie
C'est la description d'un processus couvrant les phases de:
- Création d'un produit,
- Distribution sur un marché,
- Disparition.
Le but de ce découpage est de
- Maîtriser les risques,
- Maîtriser au mieux les délais et les coûts,
- Obtenir une qualité conforme aux exigences.
On distingue deux types de cycle de vie
- Le cycle de vie des produits s'applique à tous les types de produits, et peut être
considéré comme un outil de gestion.
- Le cycle de développement des logiciels s'insère dans le précédent, on l'appelle
souvent abusivement cycle de vie des logiciels
2.1.2 Justification du cycle de vie
Cycle de vie et assurance qualité sont fortement liés; il faudra donc en permanence
assurer:
la validation: sommes nous en train de faire le bon produit?
(Du latin "VALIDARE", déclarer valide)
la vérification: est ce que nous faisons le produit correctement
(Du latin "VERITAS ", la vérité)
La validation et la vérification sont en général garanties par la mise en place d'inspections
et de revues. L'inspection est une lecture critique d'un document (specification, conception,
code, plan d'intégration...); elle est destinée à améliorer la qualité d'un document.
De manière générale, l'inspection est faite par une équipe indépendante du projet
constituée par: un Modérateur, un Experts(s), Secrétaire , le client éventuellement un
banquier, un représentant du service qualité...
Pour qu'elle puisse être profitable, une inspection doit donner lieu à la rédaction de fiches
de défauts avec une échelle de gravité et la définition des responsabilités concernant la
correction des défauts.
Les inspections sont à la base des décisions prises en revues. Une revue est une réunion
permettant de valider une des phases du cycle de vie.
On distingue
- les revues produits: état d'un projet sous ses différents aspects: Techniques,
Financiers, Commerciaux, Calendrier, ...
- les revues techniques (celles qui nous intéressent le plus dans le cadre de ce
cours): elles permettent de fournir au marketing et à l'unité de développement
une évaluation des aspects techniques du projet et des coûts de réalisation
- les réunions de décision: elles valident le passage à la phase suivante et font
bien souvent suite à l'une des deux précédentes.
gouvernance
12/07/2012 05:28 par nordine
formes de gouvernance à l'échelle internationale ont subi de profonds
changements depuis les années 1990. Les réseaux d'acteurs en capacité de se
mobiliser de manière transnationale sont agents du changement international. Loin
d'entraîner une démocratisation de la politique mondiale, ces changements
favorisent l'émergence d'une nouvelle forme d'élitisme qui affecte de nombreux
domaines dont la régulation échappe à la coopération intergouvernementale. La
gouvernance de l'Internet est en l'espèce un cas représentatif. Cette étude se
propose de montrer, à travers l'exemple de la gouvernance de l'Internet, que les
notions d'élite transnationale du pouvoir et de champ permettent de penser le
changement de manière différenciée selon les secteurs sans toutefois perdre de vue
le contexte global. Ces notions, issues de la sociologie politique et plus
particulièrement de la sociologie des élites peuvent contribuer à enrichir une
littérature critique d'économie politique internationale. Elles permettent de penser
le changement international dans une période de mondialisation au-delà du cadre
inter-étatique en prenant en compte de nouveaux types d'acteurs et de nouvelles
formes d'autorité.
Mots-clefs : élitisme, gouvernance, transnationalisme, Internet
Logiciel libre liberons microsoft !!!!
12/07/2012 03:01 par nordine
LA liberte de l'informatique depend de microsoft intel amd pas des fabbricants de pc , d'imprimanates de scaners ou autres peripihques car non vitale pour le numerique . Microsoft,intel,adm detient les droits et sources de windows qui est a la roucr de l'utilsation de base dans pers 90 % de la population que se soirt poit porfessionnel , personnel ou d'etats celui detient les sources du programmes est le seur ce benificare de ses a touts . Il est dommagble pour les societe informtique d'etre prive d'un droit aussi vitale au niveau de la création de programmation pour le mode de la création. Les srouces de windows devrais passer sous license public que tout un a chaqu'un ou en groue puissions developper developper pour la famille Windows Terra Beautiful !!! Dans cette espace de communite developper projets preseantation regroupement expereience rencontre echange dans le réel . Il s'apprent aussi a la creation de console de jeux vu que la plus des jeus sous developper C++ Microsoft il n'est pas permis a d'autres groupe investisseur finacnciers d'inverstir a long terme dans la creation de jeux video . Le droit au developpement au enfant de college penand leur passe , au greek , en passant aux neophilles utilisatn internet pour se divvertir et tombe sur une cocumeent imoprtant comment reagit il ? Tombe dit - il dans la depresssion de ne plus voir son ordinateur deprimer il retourve vers ses source l'epicrurisme . De pied a ete au sein de son , il la en etat . . Mais le but de suje est d'exprimer que la creation de microsoft et un bon debut pour l'ere de l'informatique mas qu'il est temps de lacher a au marche la grautite en disponilite disconnue le code sour ce de tout les eles eleement et si pourver que windows et melleiur que 0S/2 Warp et ausstres systemes de crée une bibilotheque pour apprentissage le soir a nos enfant au programme cour de programmation je vous rassur les parent les livres c'est facile est pratique votre sera capable de concevoir des applications vous vreezzz la differenece . LA cosommation de groupe entrait un gain une croissance qui se limite dans le temps . Mais apres ce temps comment mesure t on l'activiete au sein d'un natio et d'un monde . Quels noms mesures devons comme le preconise
Amyrtys Sen une mesur de de developpement mais de developpement pas humain on a faim on a mange on na plus faim .Le developpement sur les valeur sportis educatifs culturuels musicial theatrale de cirque de musique reggea .
Ne devons nous pas nous libere de lois economiques le monde de l informatique l'importance de microsoft dans l informatique son systeme d' exploitation proriéterer et mais a facile utilistes ses suittes de logicelles de création dans tant de domamaine Visio conforence 3D , de programmation reseaux , logigielles , mfc, com , Active X , DIRECTX , OPEGENL Pour la creation 3D et LA gestion des manettes du son des liens , elle detitent detient aussi des suites de logicielles de jeux avec leur codes rources pour PC ok mais quels detient tous le codes ssources et attritibuons de l'information par un seul conseil d'administration on se retrouve dans le cas de l ICANN pour la gestion des dns sur internet .
LE fait que microsoft detient les suite utilisable et developpeable des logielles quel a acquis ou developper mais son imoprotance et vitale vus le du declinde l'information de logigicels le modele de publicite ne fonction pas ne faut pas investir dans les jeux , ou tout autres idées serait la bienbenue :-)
Mais les source OFFICE avec le sdk de developper necessaire t il pas interessant pour un developpeur chez epita pour qu'il developper des applications et commercial . Mais apres ce demander dans quels secteur le PAYS OU L ON EST NE se tourne economique le suit par raison ou par contraint exteieur mais l 'en ill qu'un secteur va marher plus qu'un autre et eetant bon capitalist je vais chosir le secteur le plus rentable pour mon porte monnaie et monn plaisir .
L'eenvironnonnement economqiue virenet nos pas , les penchants de l'economie .
LE developpement de contenur pour le web peut la appale ains le web 3.0 LE web de l'art des comedie des drames des enigmes , des histoires, des romans developper par la fibre optique j'espere que ntore cher premier ministre va prendre des mesuer pour le developpement des reseaux fibre optique pour les operateurs degroupes et faire une effot pour connectes a tarif perentiel les familles a revenus modestes .
Microsoft est le logiciel le plus tuilise au monde dans tous les langues . C'est sont es suites de logicielles des milliers de developpeurs , des ingenieurs , des programmeur system . LA coordiantion , la gestion toute et plus encore cela est microsoft . . LE developpmene , la gestion fianiaere d'internet se fasse dans un esprit de creation avec la terre et l'informaatique pour que la technologie puisse ressentir la chaleur du soleil comme panneaux solaires . Tout ce contenu ce passe dans une un monde virtuel et un monde rée que l'on synchronyse avec l'outil informtique et mobile . LE developpement d'applaication pour les telephone ihone iphad et une exenclte idée . A ces quelles idées bonnes soirées .
Servers Dns
11/07/2012 22:21 par nordine
en.wikipedia.org/wiki/Root_name_serverEn cache - Traduire cette page
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A root name server is a name server for the Root Server Technical Operations AssnDomain Name System's root zone. It directly ... B, 192.228.79.201 (since January 2004; originally was 128.9.0.107) ...
www.root-servers.org/En cache - Pages similaires - Traduire cette page
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2011-07-11, Analysis of Increased Query Load on Root Name Servers. 2011-06- 10, IPv6 ... 2004-01-29, New IP address for b.root-servers.net. (192.228.79.201) ...
forum.ovh.com › Forum OVH › Serveurs dédiés
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21 août 2009 – [root@ksXXXXXX ~]# dig -t MX mondomaine.com +short +trace. NS B.ROOT- SERVERS.NET. from server 127.0.0.1 in 1 ms. ... façon à ne plus recevoir les notifications de blocage de mail pour virus ou autres de kaspersky ?
dnstree.com/edu/upr/hpcf/virus/
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step, query, auth, servers. virus.hpcf.upr.edu. . (c,d,j,m,a,g,h,b,e,k,l,f,i).root- servers.net. 2, virus.hpcf.upr.edu.
Hpcf.upr.edu
(c,d,j,m,a,g,h,b,e,k,l,f,i).root- servers.net.
edu. (f,g,c,l,a,d).edu-servers.net.
Edu.f.edu-servers,net
virus.f.virus-servers,net
dnstree.com/edu/upr/
System's root zone
Root Server Technical Operations Assn
zone domaine
root-servers.net
dnslookup.fr/i.root-servers.netEn cache
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23 juin 2012 – Passerelle anti-virus messagerie devenir-partenaire ... Réponse de f.root-servers .net pour root-servers.net. [28 ms] ... b.root-servers.net.
support.clean-mx.de/.../viruses.php?...ROOT-SER...En cache - Traduire cette page
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This database consists of Virus URI, collected and verified since Feb 2006. If you detect URI'S ... e.root-servers.n, Safe Virus-Viewer and Analyser may take a minute to complete http · follow up this ... B.ROOT-SERVERS.NET, follow up this item ...
endellion.me.uk/virus/dnsattack.htmlEn cache - Pages similaires - Traduire cette page
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6 Feb 2009 – 253561 IN NS l.root-servers.net. . 253561 IN NS m.root-servers.net. . 253561 IN NS a.root-servers.net. . 253561 IN NS b.root-servers.net.
www.imgate.net/?page_id=462En cache - Pages similaires - Traduire cette page
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Bandwidth Efficient * Anti-Spam & -Virus * Self-Monitoring * Hardened ... 431723 IN NS B.ROOT-SERVERS. ... 3600000 IN A 198.41.0.4 B.ROOT-SERVERS.
www.bitdefender.fr/VIRUS-37850-fr--Win32-Worm-Cycle-A.htmlEn cache
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10 mai 2004 – Once run, the virus creates a text file "cyclone.txt" in the Windows ... API and by ICMP pinging the hosts b.root-servers.net (both by name and by ...
www.experts-exchange.com/.../Server...Servers/...Pages similaires - Traduire cette page
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Error: Root hints list has invalid root hint server: b.root-se rvers.net. (192.228. 79.201) Error: Root hints list has invalid root hint server: c.root-se rvers.net.
Modele politique
11/07/2012 21:55 par nordine
a modélisation en science politique
Nous pensons qu'il est important d'augmenter les ressources pour la modélisation en science politique. Sans avoir de structures de recherches similaires à celles des sciences naturelles, le programme dont nous nous faisons l'avocat ne pourra sans doute jamais vraiment commencer.
L'acteur humain possède une rationalité limitée. Il existe un certain nombre de techniques intéressantes de modélisation de l'acteur quasi-rationnel utilisant des théories de choix comme celles discutées dans la section 3-2.2 "Modèles de choix à rationalité limitée" [p. 63]. D'autres se sont inspirées des travaux en intelligence artificielle, notamment un certain nombre de recherches en IA et relations internationales (discutées dans la section 4-5 "La modélisation IA de la décision en science politique" [p. 154]). La critique très percutante venant des psychologies ou sociologies phénoménologiques*1 discutée dans la section 7-1 "Les bases épistémologiques de l'intelligence artificielle" [p. 274] montre que même les approches "quasi-rationnelles" ont leurs limites. Selon cette littérature, le vécu ne peut pas être modélisé dans le sens de la psychologie de l'information. Il y a une différence fondamentale entre un savoir (ce qui peut être transmis) et l'expérience (ce qui se passe lors d'une décision).
Toutefois, ce constat n'implique pas l'abandon mais la réorientation de la notion de modèle et la réinterprétation des problèmes. La complexité et l'impénétrabilité scientifique des décideurs sont d'abord plutôt une bonne chose dans le sens où elles nous garantissent une vie et pas seulement une existence. Ensuite, il est possible de faire progresser nos connaissances. Il existe aujourd'hui une littérature assez importante se prononçant en faveur des méthodes systémiques et du traitement de l'information. Mais comme le montre le sort des grands classiques comme "The Nerves of Government" (Deutsch 66) ou encore ce travail-ci, on ne peut plus faire de la recherche d'une grande portée thématique en profondeur dans de petits groupes instables. Les modèles globaux quantitatifs ou encore les modélisations IA en relations internationales ont cruellement démontré le besoin en "men" et "power" pour aller au-delà d'une amorce.
Si la science politique veut éviter le sort de la psychologie expérimentale cognitive (micro-théories incompatibles avec une grande qualité scientifique), de l'économie politique (micro-théories difficilement applicables avec une grande rigueur scientifique), de l'analyse des politiques publiques (monographies riches non généralisables), de la philosophie politique (répétition de vieux problèmes philosophiques dans un autre langage), elle doit suivre l'exemple de la biologie ou de la physique qui mettent en place des structures de recherche adaptées à la complexité du sujet. Sinon il reste le choix entre la micro-théorie (études des comportements politiques), la simplicité (monographies journalistiques) ou la fuite (modèles économiques de la politique).
La fonction du modèle n'est pas auxiliaire (pour tester des hypothèses ou pour réduire la complexité des observations). Le modèle est central à toute démarche scientifique concernée par une réalité complexe. Par ailleurs, il doit se développer au sein d'un cadre théorique riche et complet. Voici donc la formule:
Bibliographie
Vivendi
11/07/2012 21:34 par nordine
Au cours de son cycle de vie, l'entreprise Vivendi a su évoluer, se diversifier et acquérir de nombreuses sociétés, mais aussi relâcher du capital quand des difficultés arrivaient. En 2002, Vivendi Universal contrôle 93% de Vivendi Entertainement (Universal Studios + Network USA), mais cède 20% du capital dans Vivendi Environnement. En 2003, Vivendi Universal et General Electric signent un accord définitif de fusion entre NBC et Vivendi Universal Entertainement. Suite à l'acquisition de 70% du capital de Cegetel, le groupe renomme son réseau de télécoms SFR-Cegetel. En 2004, Vivendi Universal cède ses parts dans diverses structures comme Monaco Telecom. NBC et Vivendi Universal fusionnent pour devenir NBC Universal. En 2006, Vivendi a augmenté son chiffre d'affaires de 7% passant alors à plus de 19 000 millions d'euros. C'est à travers divers communiqués, divers sites web, et autres sources que la stratégie du groupe apparaît. Vivendi ne se cache pas et dévoile les stratégies futures. Pour le moment, trois outils vont permettre une analyse plus précise de la stratégie, à savoir la chaîne de valeur, la matrice des 5 forces de Porter, le portefeuille d'activité de Mc Kinsey. Ces outils permettront alors de qualifier l'école normative du positionnement et de s'ouvrir à l'école entrepreneuriale puis celle de la culture.
Extrait de stratégie de france telecom-orange :
11/07/2012 21:30 par nordine
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Extrait de stratégie de france telecom-orange :
11/07/2012 21:30 par nordine
Le contexte économique contemporain modèle les habitudes de consommation des sociétés. Dans un monde où la rapidité est la clef du succès, les technologies ont dû répondre aux besoins sans cesse croissants d’accès instantané à l’information.
La place des opérateurs au sein de ces mutations est essentielle puisqu’ils sont les vecteurs des échanges interpersonnels. Afin d’apporter une réponse à l’émergence de nouveaux usages et aux problématiques de consommation, ils se doivent de mettre en oeuvre des stratégies précises en adéquation avec les évolutions des marchés. Il en va de la fidélité de leurs clients, de la conquête de nouveaux usagers et, par cela, de la viabilité même de leur structure.
Dans un souci d’alignement sur les pratiques au sein de l’Union Européenne, d’adaptation à la demande domestique et d’augmentation de pouvoir d’achat des français, le gouvernement a lancé le 01 août 20091 un appel d’offre pour l’arrivée d’un quatrième acteur sur le marché de la téléphonie mobile.
Cette nouvelle donnée avec laquelle devront compter les trois opérateurs réels actuels que son France Telecom – Orange, SFR2 et Bouygues Telecom s’annonce comme un bouleversement dans l’assise actuelle de ceux-ci.
Il est alors intéressant de s’attarder sur la stratégie que l’un d’entre eux déploie actuellement et les évolutions nécessaires qu’il se devra de mettre en place pour maintenir, voire accroître sa position. Afin de mettre en exergue la problématique que cela génère de la façon la plus probante qui soit, l’étude portera sur l’opérateur historique et le leader actuel du marché : France Telecom – Orange.
La mise en lumière de ces bouleversements passera donc par une analyse actuelle du marché puis par une étude des opportunités et menaces sur celui-ci ainsi que des forces et faiblesses de l’entreprise à répondre à la demande. Il sera ensuite important de déterminer la position concurrentielle de la société. La synthèse des données récoltées devra aboutir sur la définition d’une stratégie globale répondant à la récente problématique soulevée par l’arrivée de ce nouvel acteur qui devra se traduire par des actions opérationnelles.
Philosophie+Psychosocial de l emploi
11/07/2012 21:19 par nordine
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" L’entreprise, qui était pour beaucoup le lieu privilégié de l’aliénation individuelle va-t-elle devenir le lieu central de l’illusion collective ? " Max Pagès Le Monde titra " le choc des cultures " après l’achat de TF1 par Bouygue, voilà le point de départ de ce dossier. Partons d’une anecdote pour mettre en lumière le thème de la culture d’entreprise. Le témoignage suivant est celui d’un dirigeant d’une entreprise récemment crée par la fusion de deux entreprises industrielles : " Quand j’ai besoin d’une nouvelle pièce, je peux demander à quelqu’un de l’entreprise A de s’en occuper : il rentrera dans son bureau et je ne le reverrai pas de deux mois mais il reviendra avec un dossier de 2,5kg contenant tous les plans, croquis et dessin possibles de la pièce en question, des machines permettant de la fabriquer, des ateliers et des usines nouvelles pour installer les machines. Face à ce même problème, quelqu’un de l’entreprise B ira immédiatement chercher un sous traitant dans les pages jaunes de l’annuaire. " Cette histoire caractérise bien la culture d’entreprise comme une manière spécifique à l’entreprise de répondre aux problèmes. Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont cherché à créer un " esprit maison ", caractérisant la spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la culture d’entreprise permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l’entourent, cependant, ce concept touche l’intérieur même de l’entreprise. L’entreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales, voire nationales. Cette communauté économique et sociale hétérogène à besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui composent cette communauté. Dans une première partie, la définition de la culture ainsi que sa formation seront étudiées à partir d’analyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxième partie, ce dossier abordera l’implication de la culture d’entreprise dans le management. Enfin, et en dernière partie, le management d’une entreprise en l’occurrence DisneyLand Paris illustrera un exemple d’application de culture d’entreprise. Pour conclure, un point sera sur l’utilité d’une culture d’entreprise. 1. La culture d’entreprise : définition La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe. Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perçue comme générale et partagée, c’est à dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas. Ces images déformées sont révélatrices des barrières culturelles et des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant à des groupes sociaux différents. La connaissance de la culture de l’autre procure une meilleure compréhension des valeurs convergentes et divergentes qui s’établissent entre deux groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa culture, son identité en tant que membre d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, c’est établir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais également à l’intérieur d’une même société. Les membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs jugées " normales ". La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps social. Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale (le sacré, le profane) qui sont transmises d’une génération à l’autre. Les valeurs conditionnent les comportements admis, acceptés. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés religieuses elle devient la valeurs centrale. Les mythes sont associés à l’histoire nationale et fabriqués pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles sont commémorées d’une façon spécifique par les différents groupe sociaux. Le rituel de la représentation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure où il conditionne les rapports de force instaurés dans la société. Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont des exemples de ces signes émis par un groupe spécifique. La bonne réception du message dépend de la volonté de comprendre l’autre avant de porter un jugement de valeur. La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement. La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société .
1.2 L’entreprise a-t-elle une culture ? Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Au fur et à mesure de que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise a une culture spécifique, élaborée au long de son histoire. Toute entreprise est une affaire de société puisqu’elle est marquée par la culture nationale. 1.3 Culture d’entreprise : définition La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est, dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. Comme nous l’avons vu dans la première partie sur la culture nationale, les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le système de récompense et de sanctions adopté. Les valeurs établissent les interdits, les tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées. Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe qui entoure la personnalité de l’ancien patron. Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son domicile). Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et les progrès accomplis par l’entreprise Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à des historiens pour retracer leur passé. Pour que les salariés soient mobilisés, pour qu’ils s’identifient à leur entreprise, ils doivent s’approprier son histoire. Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. Le recrutement apparaît comme un rite d’initiation, de passage. De plus en plus, les entreprises cherchent des candidats techniquement capables, mais surtout ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place. Si cette procédure favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les membres de l’organisation de ceux qui lui sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais également par les formulaires adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres écrits), ainsi que par les procédures de contrôle. Ainsi, au siège social de Peugeot, les différences de statut hiérarchique sont marquées par l’utilisation systématique de " monsieur ", " madame " ou " vous ", signes de respects. Pour un cadre, le tutoiement est fait pour empiéter sur le territoire de l’autre et influencer ses décisions. Le groupe l’Oréal est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre valeurs fondamentales : la qualité maximale (respect des clients) ; la passion du produit (défi de l’innovation) ; la culture de la performance et un climat d’harmonie humaine, qui passe par le respect de la différence. Un salarié doit connaître et épouser ces valeurs pour être " Oréalien ". 1.4 Comment se forme la culture d’entreprise ? La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun ayant ses caractéristiques propres. Le schéma ci-dessous présente les différentes sources contribuant à l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise.
La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Dans le groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de se croyances, de sa personnalité et de sa philosophie. En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise. Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis. En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation. Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise. S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer. S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe (postes de voie de garage). Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera jamais mobilisé par les discours de l’entreprise. 2. Culture d’entreprise et management De plus en plus de domaines du management utilisent le concept de culture. Cependant, les entreprises ne s’intéressent pas à la culture pour elle-même mais travaillent sur la culture pour résoudre des problèmes concrets : problèmes de stratégie, de fusion, de mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication. La culture n’est qu’un moyen de mieux traiter ces problèmes. Trois aspects caractérisent l’activité de management : c’est une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat. L’action de management ne se réduit pas à l’application de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si, elle permet d’accroître ses chances d’efficacité. Pour piloter une activité, le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. La culture aide à comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité se crée un patrimoine de références qui sont à la fois le résultat de son expérience et la référence pour traiter de futures situations. Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une société humaine à part entière. L’entreprise a une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur réalisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de gestion. En effet, la réussite dans le management des personnes vient autant de la qualité du manager que de l’adéquation des systèmes de gestion du personnel. La culture est aussi une source de comportement donc de performance parce qu’elle génère une certaine conception de l’activité de l’entreprise, de son métier ou de l’efficacité. Ainsi, dans sa définition, le management concerne une action collective et la culture semble être un produit de cette action collective. Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes qui guideront ses choix. Il en est de même pour les organisations : plus les problèmes rencontrés sont importants, plus les situations rencontrées sont nouvelles et plus le besoin de références se fait sentir. Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent inconsciemment des références. Ainsi, face à une situation donnée, chacun va apporter ses propres cadres de référence pour comprendre la réalité. On ne peut fonctionner sans les références car elles aident à analyser et à anticiper. On peut cependant se poser la question de l’origine de ces références. Peut-on les créer ou faut-il aller les chercher quelque part ? En tout cas, on est de plus en plus face à un besoin de références parce qu’elles sont à l’origine des comportements de chacun. La culture a été abordée comme un facteur de performance. On en attend la mobilisation autour d’objectifs communs, généralement ceux de la direction générale, et des références génératrices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de relation entre culture et pratique du management. D’une part, l’impact de la culture dans les problèmes quotidiens de management et d’autre part lors de situations plus spécifiques telles que les situations de changement. Les principes : Comme on a vu précédemment, la culture est sous-jacente. On suppose dans la culture l’existence de références sous-jacentes au fonctionnement de l’organisation. Le problème est donc de savoir comment elle intervient. Il y a problème lorsque les règles sont inadaptées à la nouveauté des situations rencontrées. Ce que l’on peut attendre d’un opérateur dont les règles et procédures n’indiquent plus ce qu’il doit faire, c’est qu’il agisse selon d’autre références. Il peut aller les chercher dans son expérience personnelle, ou dans ce qu’il partage avec l’organisation. C’est là un des enjeux du management : faire en sorte que les références soient suffisamment claires pour intervenir. Quoi qu’il en soit, cela montre que dans tout l’appareillage de contrôle qui influence le comportement de l’individu, règles issues de l’entreprise et références issues de la culture interviennent. Intégration de la culture dans le management : Le schéma ci-dessous montre le management par rapport aux problèmes qu’il est censé résoudre. L’interaction avec l’environnement ne concerne pas simplement les réactions de l’entreprise mais aussi les modifications engendrées. La stratégie, et le marketing entre autre peuvent répondre à ce problème. Développer la cohésion interne, c’est la capacité à travailler collectivement de manière efficace. La culture apparaît dans le schéma car c’est un ensemble de référence intervenant dans le management. Elles sont dissociées de l’action du management car elles interviennent en amont des modes de perception et des compétences acquises. La flèche allant des problèmes vers la culture indique quant à elle que la résolution des problèmes va faire évoluer la culture. Cela souligne l’importance des expériences de l’organisation dans la construction de la culture. Présence de la culture dans les fonctions : Depuis quelques années, la plupart des fonctions prennent en compte la culture pour atteindre leurs objectifs. La gestion du personnel touche à la manière dont l’entreprise traite ses employés. On peut s’attendre à y trouver des références qui imprègnent les comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. De plus, cette gestion s’attache à des choix et à des évaluations importantes. Un système d’appréciation ou de rémunération témoigne de la manière dont l’organisation prend en compte la personne et son activité. Enfin, le gestion du personnel traite de l’individu et des relations dans l’organisation. A la base de celle-ci se situent des représentations dont une partie découle de la culture. Pour le contrôle de gestion, les liens entre cette activité et la culture se situent au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un système doté de structure et de relations. En s’intéressant à l’évaluation de l’activité de l’entreprise, le contrôle de gestion touche à ce qui la caractérise le plus. En ce sens, il tire de la culture des références parmi les plus permanentes de l’entreprise. Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. D’une part, avec l’importance des symboles propres à l’entreprise qui apparaissent dans les transactions, c’est-à-dire les rites et traditions intervenants dans l’activité commerciale. D’autre part, dans le développement particulier des entreprises tournées vers le marché sous l’influence de leur fondateur : le passé oriente l’entreprise vers certaines formes du marketing. En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la façon de produire. L’intérêt de la culture est d’adapter les modes de gestion aux évolutions de l’activité. Enfin, dans tout système d’information, le besoin de culture apparaît également. Il est utile pour comprendre et traiter les problèmes de mise en place de nouveaux systèmes. Cependant, la difficulté à analyser la culture limite fortement son implication dans cette fonction de l’entreprise. 3. La culture de Disneyland Paris Les informations présentées ci-dessous proviennent de trois sources majeures : interviews auprès des salariés, observation et analyse du nombre important d’articles publiés dans la presse française. Valeurs
Mythes
Rites
Tabous
Symboles
Pour conclure sur l’utilité de cette culture d’entreprise, des exemples et des avis de professionnels nous semblent plus adéquats que notre expérience très limitée de la vie en entreprise. Le premier exemple est le cas de la société Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendu. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès de façon autoritaire, à la japonaise. Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en considération est lors d’OPA qui consiste par la suite à la fusion de deux entreprises. Pour Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements. Selon lui, toute démarche d’acquisition d’une entreprise doit prévoir un audit financier et social. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement des méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise. On ne peut pas dire si appliquer une culture à une entreprise est une bonne ou une mauvaise chose. Elle peut à la fois favoriser ou détériorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement. L’important est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel. Organisation et gestion des entreprises Irène Foglierini - Carneiro 1996 Edition Aengde Dunod Mini-manuel de l’expertise comptable Irène Foglierini. 1997 Edition Aengde Culture d’entreprise et Histoire Alain Beltran - Michèle Ruffat 1991 Les éditions d’organisation université Les différences culturelles dans le management Geert Hofstede – Daniel Bollinger 1987 Les éditions d’organisations Impliquer les personnes dans l’entreprise M. Thévenet 1992 Editions Liaisons |
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© 2000 Christophe Durand, Jean-François Fili, Audrey Hénault |
Management
20/06/2012 08:07 par nordine
Modèle centralisé
Ce modèle est celui qui se rapproche le plus du modèle traditionnel. Les communications proviennent du haut vers le bas, de façon hiérarchique. Dans ce modèle, les dirigeants qui désirent publier de l’information veulent garder plein contrôle sur leurs contributions, sur le but de chaque communication et sur leurs directions. Les mises à jour sont peu fréquentes dans ce genre de modèle car les membres d’une organisation ont très peu à dire sur ce qui est publié.
Pour une organisation, cela représente souvent le maintien de la structure actuelle. La direction émet pour publication aux équipes responsables de chaque domaine (ex. affaires publiques, juridiques, ressource humaine) avec l’aide des équipes techniques (ex. communications, webmestre).
Modèle centralisé avec rétroaction
Une variation de l’approche centralisée est celle de permettre une interaction dans la forme de commentaires, de notes, d’annotation ou autres formes de rétroaction (feedback). C’est le modèle utilisé par certains sites Web corporatifs tel que Nurun ou encore des médias d’information tels que le Globe & Mail et Cyberpresse. Ces sites Web permettent des commentaires avec ou sans approbation. On retrouve sur une page un titre de section tel « Commentaires » qui permet de différencier la contribution des journalistes de ceux des lecteurs par exemple. À contrepartie, les contributions ne sont pas faites du même niveau. C’est encore un endroit ou les dirigeants dictent la direction à prendre.
Pour une organisation, cela peut représenter le maintient de la structure actuelle de son site Web mais de permettre aux clients de rétroagir avec des commentaires.
Modèle délégué
Ce modèle permet plus d’interaction en permettant aux non-propriétaires d’information de faire des contributions primaires. Les employées peuvent ainsi proposer des idées, assister dans l’exécution des tâches et guider la direction. Les propriétaires sont encore impliqués mais la coopération et la coordination n’a pas seulement lieu à l’interne. Des subalternes peuvent venir de différentes organisations autres que celle du domaine qui commandite la section du site. La fréquence de publication dépendra alors des affinités que les membres ont à l’égard du sujet.
L’exemple pour une organisations est cellle d’une section ou d’un groupe de discussion qui permet la contribution de l’extérieur du domaine. Dans ce modèle, on assigne un ou plusieurs employés pour diriger un groupe de travail. Ces employés invitent à leurs tours des participants à devenir des délégués. En pratique ça se traduit souvent par une formule « demandé aux experts ».
Modèle représentatif
Le modèle représentatif est une forme démocratique qui permet aux membres d’élire par vote certains dirigeants pour représenter leurs intérêts dans la direction d’un groupe. Dans ce modèle, la plupart des membres ont la même capacité de participer. Pas tous ont cependant la possibilité de créer des sujets, d’agir sur la direction du groupe ou de ses représentants.
Les clubs et organisations à but non lucratif adoptent souvent ce type de modèle. La fréquence de publication est liée aux affinités que les membres ont aux valeurs et à l’identité culturelle de l’organisation et de ses représentants.
Modèle par essaimage
Le modèle par essaimage est un modèle décentralisé dans lequel il n’y a pas de direction ferme pour définir la structure dans son ensemble. Chaque membre d’un groupe a une contribution égale concernant chaque sujet. La fréquence de publication est augmentée par la liberté qui est donnée à publier des informations par tous.
Dans le modèle par essaimage, se sont les employés qui ont des affinités en commun qui se regroupe pour travailler ensemble sur les sujets ou les sections du site qu’ils jugent important ou d’intérêts.